Новости образования
Здесь представлены наиболее актуальные новости бизнес – образования.
Законы, события, мероприятия, новые направления и технологии в образовательном процессе.
Интересные новые курсы, семинары, тренинги в России и Зарубежом.
|
Ошибки начинающих руководителей
|
Дата | 24.05.17 |
|
Город | Россия |
|
Основная ошибка всех начинающих руководителей — стремление все контролировать, нежелание делегировать задачи (потому что сотрудники не справятся, а ответственность на начальнике), из этого вытекает нехватка времени и стресс. Вы стали руководителем, что изменить в своих привычках, чтобы не пожалеть о повышении, рассказывает Ирина Трофимова, бизнес-тренер, директор Центра бизнес-решений «Диалог».
«Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом», — говаривал знаменитый А. Суворов.
В руководители то же попадают из солдат, то есть из сотрудников. Но всегда ли это попадание «в десятку»? Всегда ли из хорошего сотрудника получается хороший эффективный руководитель?
Мой опыт работы с крупными компаниями в качестве консультанта, бизнес- тренера и специалиста по оценке персонала показывает, что не всегда этот переход со знаком «+».
В связи с этим предлагаю проанализировать ключевые факторы, которые влияют на качественный переход специалиста на должность руководителя.
Разделим все факторы на две группы:
Внешние (сюда отнесем среду, в которой работает сотрудник, компания, бизнес- процессы, которые существуют в компании, функции)
Внутренние (мышление, интеллект и воля самого руководителя).
Чтобы переход из специалиста в руководители прошел качественно и дал результат, необходимо, чтобы в компании была сильная управленческая культура, под которой понимаем совокупность ценностей и определяемых ими методов осуществления управленческой деятельности, выражающихся в определенных функциях.
Так же нам необходимо при анализе иметь в виду четыре ключевые функции для линейного руководителя: постановка целей, организация рабочих процессов и планирование, мотивирование сотрудников, контроль исполнения.
Переходя из сотрудников в руководители, как правило, фокус внимания смещается на контроль. Руководитель стремится все проконтролировать или сделать сам, чтобы не нарушить сроков и обеспечить должное качество. Чрезмерный контроль — одна из ошибок начинающих руководителей. Опытный руководитель стремится выстроить работу так, чтобы контроль не занимал много времени и сотрудники смогли обеспечить качество выполнения, развивая самоконтроль. Как же этого добиться? Реально ли?
Реально, если руководитель в первую очередь сконцентрируется на целях и результатах, а так же способах достижения целей. Сама работа над целями уже является мотивирующим фактором для сотрудника, он вовлечен в дело и понимает, что от него требуется при условии, что цель поставлена корректно.
Почему же не всегда это происходит в компании?
Давайте разберемся, как руководитель компании ставит и транслирует цели компании. К моему большому удивлению, даже на уровне генеральных директоров предприятий не выстроена система постановки целей. Чаще всего речь идет об одной цели — финансовой, сколько компания должна заработать. Если в компании нет практики постановки целей по разным направлениям (перспективам) деятельности компании, то для руководителей будет сложнее принимать решения по самым ключевым вопросам развития бизнеса. Выпадут из поля зрения вопросы качества, эффективности бизнес-процессов, производительности сотрудников.
Большая зона развития для руководителей — формировать среду, в которой сотрудники самостоятельно контролируют выполнение задач. А итоговый контроль, конечно же, остается за руководителем. Он не перепроверяет, не переделывает, не делает за сотрудника. Он делегирует, оставляя за собой итоговый контроль.
Как создается такая среда? Это системная работа, куда входит и работа с целеполаганием, и улучшение рабочих процессов. Есть работа, направленная на выявление и использование потенциала сотрудников. Обучение здесь составляет неотъемлемую часть и представляет собой непрерывный процесс. Многие компании сегодня вынуждены отказаться от обучения сотрудников в целях экономии средств. Они не проводят тренинги, полагая, что сотрудники и так все знают и умеют. Не формируют практику обмена идеями, опытом, историями успеха. Ведь обучение можно проводить на рабочем месте силами своих сотрудников. Выбрать участок работы, требующий улучшения. Организовать мозговой штурм для сбора идей по улучшениям, создать рабочие группы, которые возьмутся за реализацию этих идей. С идеями нужно поработать детальнее, провести факторный анализ, отобрать лучшие по заданным критериям, «запаковать их в проект: то есть объединить людей в проектную группу, выделить из нее руководителя, составить план график проекта и приступить к реализации. Это и есть самое ценное обучение в совместной деятельности. И здесь руководитель становится и наставником, и лидером, дает возможность своим сотрудникам принести пользу компании, усовершенствовав конкретный участок.
Если руководитель встает на путь создания продуктивной среды в своем коллективе, он быстро добивается результата. Задачи будут выполняться в срок, взаимодействие станет легким и продуктивным.
Став руководителем отдела, подразделения, вы не перестаете быть подчиненным, так как у вас тоже есть свой руководитель. И теперь спрос будет двойной. Многие участники моих тренингов отмечают, что став руководителями, у них резко вырос объем получаемой информации, на основании которой необходимо принимать решения, вырос масштаб задач и ответственности.
Позиция линейного руководителя предполагает проявление огромной гибкости, умение общаться «вверх» — на языке цифр и эффективности, «вниз» — на языке задач и результатов, «в сторону» — на языке потребностей и ожиданий. Разные языки, разные аргументы — ваш масштаб растете, когда вы осваиваете такой круг коммуникации. Главное — быть твердым, (не жестким, а именно твердым), по отношению к целям и задачам и открытым по отношению к людям. Держать руку на «пульсе» — процессе, удерживать рамку результата для сотрудников.
Многие наши клиенты по проектам организационного развития при первичных переговорах достаточно подробно описывают проблемы уровня исполнения: низкая мотивация сотрудников, отсутствие инициативы и самостоятельности, приходится работу постоянно перепроверять. Но ведь это результат плохо налаженного рабочего процесса, которым и должен заниматься руководитель.
И тогда проблема находит решение не на уровне исполнителей, а на уровне отладки процессов. Построить процесс таким образом, чтобы сотрудник смог обеспечить наилучший результат.
Очень много всего должен знать и уметь для этого руководитель: от статистических показателей (сколько может занимать та или иная операция), до критериев эффективности процесса.
Работа руководителя сложна и легка одновременно, рутинна и креативна одновременно. И каждый раз, работая с руководителями, я стараюсь увидеть, в чем сила каждого руководителя, где он настоящий мастер, а в чем ему требуется поддержка. Где ему надо «поднажать», а где от чего-то отказаться, чтобы двигаться дальше.
При переходе из специалистов в руководители «ваша жизнь больше не будет прежней».
Увеличится объем и сложность задач, повысится ответственность за сотрудников, Количество информации и общения тоже резко поползет вверх.
Бывалые руководители отмечают, что в начале пути катастрофически не хватало времени на все, стресс рос в геометрической прогрессии. Это сигнал к изменениям. Надо переходить к другому уровню выполнения работы — не делать самому, а организовывать, ценить людей, видеть возможности, планировать, постоянно работать над своими волевыми качествами. |
|
Источник: Зарплата.ру |
Все новости
Новости образования
Здесь представлены наиболее актуальные новости бизнес – образования.
Законы, события, мероприятия, новые направления и технологии в образовательном процессе.
Интересные новые курсы, семинары, тренинги в России и Зарубежом.
|
|
Курсы в каких областях для Вас наиболее актуальны ?
|
